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日本大丸百货战略转型给大陆百货什么启示?

楼主:易商互联网 时间:2019-01-12 06:34:08

笔者在2014年底撰写《日本百货店基本完成蜕变转型》一文,多为事件描述,本文把大丸百货作为其中的一个典型加以解读,概述大丸集团的变革历程,针对性提出相应的借鉴与启示,提供给同行参考。


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01


落魄,百货店价格高的离谱?问题出在机制上

—启示:百货店转型,是个世界性话题。百货店的难题或者痛点,主要在内部机制模式,再加上外部国情、体制因素。机制养成以后,很难改变。日本百货的总体趋势可以说明这个问题。


日本百货从1990年代后半期开始做的多次样本调查,有一个共同点,就是服务很好,价格太高,感觉不值,顾客越来越不愿意光顾。


顾客感觉不值,是商品性价比低。其根本原因在于百货店的机制模式。由于商品供应渠道在供应商手中。商品组织方面,多数是供销分离,供应商提供品牌商品、负责销售,百货店负责店面监管,利润体现为销售分成。渠道成本、销售人员成本、进驻百货店的进场成本,都转为商品价格,造成价格越来越高,整个百货店经营产品性价比越来越低。


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少数百货店深耕细作,主导商品政策,一方面在供应商提供的品牌商品中选货组合,包括促销品组合,有能力体现差异化的排他性经营特色;另一方面自行组合品牌、商品,包括定制品、代销品、自有品牌商品等,更多地体现差异化特色,消费者对百货店的关系得到一定程度的强化,比如伊势丹百货。



在其他业态挤压下,百货店的经营产品价值与需求脱节的趋势快速恶化,1997年以后日本百货以大丸百货为代表开始谋求转型创新,2007年到2009年出现行业全局性整合转变,形成6大百货零售集团。


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到2017年运营效果看,简单地说,三越伊势丹在店面品牌商品本身做文章,增加价值点的做法由于收益低,基本被否定,公司整体收益下降较多。J.先锋零售(J.FRONT)全力去百货化,与时尚购物中心整合,大面积租赁化,向商业地产转型,收益情况良好。高岛屋在店面本身组合其它家居、杂品专门店等业种,结合不动产经营,收益基本稳定。崇光西武纳入7&i集团以后,关闭门店较多,西武百货在东京池袋等部分门店生存无忧。丸井在全面转向租赁模式,借助数据分析技术,效果有待观察。


那么,从大丸百货基础上脱胎、升级出来的J.FRONT,到底是如何做的?中国大陆百货同行有什么可以借鉴?以下专门讨论。


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02


初心,变革不要轻易放弃企业经营理念

—启示:企业发展历程会遇到多次转变,在设计变革措施时,不要轻易放弃企业创业时候确立的核心理念,特别是不同企业兼容、整合过程中。


日本很多企业都有家训、社是、社训,原因是企业成立之初不知前景如何,用家训、社训、社是等形式编写几句简语。日本很多百年老店有三个共同点:一是传承和创新并重,二是对于传统和变革能够平衡掌握,三是坚持经营一线,特别是经营产品的创新和应变。


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1717年,下村彦右卫门正启在京都伏见开设“大文字屋”吴服店,兼做货币兑换。1726年开设大阪心斋桥店。1728年开设名古屋店。1736年各个分店都挂上了下村正启亲笔写的挂轴:“先义而后利者荣”,这是源自荀子的儒家思想理念,在当年传导为大丸创始经营理念。


从1717年创业,到1928年使用“大丸”商号,再到1990年代的创新变革,大丸的经营格局不断演变,但是经营理念始终在延续,从“先义后利”到“顾客第一主义”、“为社会贡献”,前后一脉相承。2007年与松坂屋百货店战略整合过程中,以义当先,合作过程一片和风细雨。


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03


担当,不是一个人的事,却是由一个人发起

—启示:企业遇到困难需要转型变革,决策者要开明,要敢于启用与核心家族利益牵连较少、具有前瞻性眼光的领导者,冲到一线挂帅。


1998年,大丸百货比日本其它百货店先行一步,开始大幅度变革。


1960到1967年的8年间,大丸百货销售业绩排名全国第一。有一段时间,大丸不亚于三越,被称为“西部横纲”。1980年代以后,百货店业绩表面提升很快,但是普遍忽视内部控制管理。1991年通胀泡沫破裂后,1992年度大丸当期纯利润同比减少50%,过去不注意的机构臃肿、成本高涨、反映迟钝的状况突然显现出来。到1997年,公司营业利润率不到1%,高层领导退避三舍,谁也不愿出面担当。


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时运,为有准备的人而准备。这个人叫奥田务,1939年出生于资本家氏族,1964年入职大丸,1975年留学纽约学习市场营销,同时在布鲁明戴尔百货店实习,1980年代早期回到大丸梅田本店,初步推行商品管理改革,获得成功,被称为“奥田学派”。1987年担任澳大利亚分店的店长。1997年升任大丸社长,过程很短,感觉非常突然。大丸变革的使命就这样落到他的肩上,是他发起、吹响了大丸变革的号角。


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04


快变,从管理机制到卖场运营、人力结构,彻底改造

—启示:有人问转型变革快一点好还是慢一点好,先动局部还是整体联动?奥田务告诉我们,有了足够授权以后,要快变、要整体联动、要彻底。


奥田务说,他在大学时代读过林周二在1962年写的《流通革命》一书,主张面对市场需求变化要快速变革,将运营效率和成长性并举。奥田务说,这本书点亮了他。


他针对公司亏损、销售低迷、高成本低效率的情况,提出“没有利润就没有经营”的思想,下决心说:“要干,就要彻底干”。1998年提出口号:用最小的成本赢得最大的顾客满意。先后展开四项变革,即营业变革、供应商变革、保障部门变革、人事变革。


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1998年开始的第一轮改革有三个重点,核心是为重塑运营机制:


1
第一、止血,解决亏损

当时企业有48个附属公司,20个关联公司,他将附属公司减掉一半,关闭海外分布在5个国家的全部11个门店、国内3家亏损的门店,各企业独立核算。例如,作为第一个进入香港的日本百货店,1960年11月3日,大丸百货店在铜锣湾开业,60%的商品出自日本品牌,开业当天吸引10万人光顾,改变了香港两代人的购物习惯模式,但是在1998年决然关闭退出,毫不顾忌颜面。

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