福建台式电脑批发交流组

IT的产业变迁与戴尔的供应链变革

楼主:供应链架构师 时间:2018-12-29 07:19:38

 《供应链架构师》,每周一固定分享!

本文应中国物流与采购联合会《全球采购》杂志社的约稿所撰写,并获得戴尔公司的授权发表于《全球采购》杂志2013年8月刊。


在IT行业,有两类创新从未停止过。其一是技术创新,其二是商业模式的创新。技术创新在摩尔倡导的“摩尔定律”中得以完美阐述,且在过去的40多年里,技术变革成为了行业变迁的主要推动力。但正如一扇门的打开可以有推、拉两种模式一样,商业模式的创新从另外一个方向上拉动了行业的变迁。这种拉动,更多的是来源于客户需求的演变和多样化发展,与硬生生的技术推动相比,也更加人性化。对于IT行业内的企业来说,不能忽视这两种创新的力量。但更为重要的是,如何将两种力量进行完美整合,而不是彼此消耗,则非常考验公司的战略规划和管理能力。

作为计算机行业的领导者之一,戴尔公司在商业模式和技术创新上从未停下过脚步。Change is the only constantin Dells,变革——根植于戴尔企业文化的DNA之中。从技术上来看,从电脑、笔记本生产到数据中心,再到云平台建设,戴尔正在全力向端到端解决方案和服务提供商转型。然而,正如前文所述,在戴尔,这些技术变革的源动力是客户的需求,而非技术本身。这在戴尔针对供应链管理的创新和变革中体现得更加淋漓尽致。

戴尔供应链的二次革新

多年以前,戴尔以直接销售、按单定制的创新模式,引领了业界供应链管理的重大变革,这些创新模式已成为众多著名商学院的经典案例。那时的戴尔供应链主要关注于:准时生产、低库存和高现金流,希望用一种供应链模式满足所有客户的需求。这种模式在特定的历史时期取得了巨大的成功。但随着市场的发展和变化,这种单一直销模式的局限性也逐步显现。例如,IT客户从过去的占大多数的大中型企业客户和公共事业客户,逐步扩展到越来越多的小型企业客户和个人消费客户。小型企业客户和个人消费客户对直销模式的偏好程度远低于大中型企业客户,且对交货期的要求更为不同。大多数小型企业客户和个人消费客户喜欢经销和零售模式,希望能直接提货,要求“零天”交货期,且对价格比较敏感。而大中型企业客户和公共事业客户则要求在缩短交货时间的基础上,希望交货期在一定的正态分布范围内,过于超期或提前都将带来不良的客户体验。同时,客户对订单的可预见性也有着越来越高的要求,希望能随时知道自己的产品处于何种状态,以及何时能最终交付使用。

根据IDC的报告,在2008年全球个人计算机市场份额中,直销订单只占26%,零售和经销市场合计达到74%;而在戴尔,直销订单占了近80%,零售和经销订单合计才占约20%。为了满足客户需求,特别是对交货期的需求,更好地进入零售和经销市场,戴尔必须改变原来比较单一的直销模式,重新规划自己的供应链,以适应新的客户需求。

为了更好地适应客户需求的转变,从2008年开始,戴尔逐渐向基于市场细分的供应链进行转型,引领其供应链管理的第二次革新。戴尔如今的供应链模式,如图所示,涵盖了个人消费者、企业客户以及公共事业客户等各个细分市场,并且拥有自身生产和外包生产(ODM)两种模式,同时提供着大量的定制化或标准化的产品和服务,并不断提升为客户提供整体IT 解决方案的服务水平,由此不断地提高客户的满意度。戴尔的第二次供应链管理的重大变革其实质就是从以前的基于按订单配置的直销模式的供应链,变革为现在的基于按市场细分的多渠道模式的供应链。变革以后,戴尔将供应链管理的重心转变为根据市场细分,设计不同的供应链模式以满足不同类型的客户需求。这既承袭了原有的供应链优势,又拓展了更为广泛的供应链竞争能力。

六大供应链模式提升客户满意度

适应市场和客户需求的发展和变化是戴尔公司供应链管理创新和变革的根本原因。

基于大量的市场分析,并根据两个主要维度:灵活配置能力和交付时间,戴尔公司按照市场细分配置了六大供应链模式:标准化的低成本零售商订单、标准化的经销商订单、标准化的长交货周期大订单、客户定制化的标准订单、客户定制化的非标准订单、基于设计的客户订单。其中,零售商订单主要针对个人消费者,经销商订单主要针对中小企业客户,定制化的订单主要针对大企业客户,长交货期的大订单主要针对公共事业部的客户。然后,根据供应链的主要因素:产品定位和设计、可灵活配置能力、反应能力和速度、计划和采购的参与程度、订单交付管理的可见度、售后服务管理、成本、现金流和库存管理,戴尔重新规划和设计了基于市场细分的差异化的六种供应链模式。

针对零售市场,戴尔为客户提供标准配置的大众化产品,批量化降低成本满足了客户性价比的要求(净推荐值NPS反馈中,性价比也是一个重要组成部分)。同时也适当地准备库存,以满足客户现场取货的需要(这样基本上不会再有交货期方面的投诉了)。比如,客户在苏宁或国美等零售商店看中某款产品,就可当场提货。这种模式,因为采用固定配置的模式,计划和采购的参与程度相对较低;同时,因为战略性地提高库存,也就适当地降低了对现金流的要求。

而针对基于设计的客户订单,戴尔为客户提供非常灵活的配置能力,设计出高性价比的产品和服务。例如,针对某互联网公司数据中心的需求,戴尔可以将定制的服务器和存储设备,一起安装到整体机柜,并在工厂完成所有的软件安装和测试,甚至可以贴好该公司的资产标签。最终产品运到该公司的指定数据中心,直接接上电源和网络,就可以正常工作了。这种模式下,因为采用的是客户定制化的非标准配置模式,计划和采购的参与程度相对较高,以及时地反应客户的需求,并需随时跟踪订单的生产和交付情况。此时,因为采用按单生产的模式,基本实现了零库存;当然在满足配置化的需求,因为交货与零售有很大的不同,所以在下订单之前,销售会与客户在交货期天数上达成一致。由于管理的提高及先进的IT系统,99%实际的交货期都好于预期的交货期,对于超期的订单,则通过空运来弥补生产的超期。

可见,不同的供应链模式有各自不同的特点,这就要求对此分别作相应的分析、规划和设计,并选用与之相适应的管理模式和方法,以满足不同客户的需求。

供应链的架构不仅仅只是战略的规划,还依赖于从战略到运营执行过程中的详细筹划,包括组织架构的调整、IT系统的架构、流程的再造、成本结构的优化等等。在增加供应链复杂性的同时,还需要保持供应链的柔性,难度可想而知……

全透明价值链提升供应链柔性

如何提高供应链的柔性,这给戴尔及与戴尔一样以客户为中心的企业提出了更高的要求。应对挑战,企业需要拥有一个透明的价值链,能够帮助企业准确洞察行业发展趋势,合理调整供给以快速响应市场变化和客户需求,从而能够从容应对复杂挑战,提高竞争力


因此,在这五年的变革过程中,戴尔主要做了5项系统工作来搭建全透明的价值链:1.组织架构的全球化;2. 成本结构的可变动化;3. 全球IT基础架构的优化;4. 基于流程和客户的优化;5.基于市场细分的复合供应链管理。限于篇幅,这里重点谈谈第2和第3点。

2008年初,戴尔开始建立可变动的成本结构,以选择成本最低的供应链模式,来满足不同细分市场客户的需求。比如,戴尔逐步将一些标准化程度较高的产品大批量地外包给ODM厂家生产,利用ODM的规模效应降低了大量的制造成本。但与此同时,戴尔还保留了自己的制造能力,通过自己工厂集中资源为客户提供定制化的产品和服务,大大提高了供应链的柔性和客户满意度,并保持了戴尔对制造过程控制的世界领先水平。戴尔成都全球运营中心已于2013年6月正式投产,这也展现了戴尔致力于提升IT产业供应链的努力。再如,通过部分采用按库存生产的模式,可以将在中国生产的产品通过海运到欧美地区销售,大大地降低了供应链的制造成本和物流成本,由此增强了戴尔在欧美零售市场的竞争力。这样,戴尔就能够把主要精力集中于实现整体供应链的战略设计和规划,不断优化和创新供应链管理,由此不断增强自身的竞争优势,为客户提供更好的服务。

2009年初,戴尔开始对IT基础架构进行全面优化,在全球范围逐步推广和实施更高效率且更低成本的IT解决方案,以确保各类细分市场的供应链信息端到端的传输。和许多公司不同的是,在戴尔,没有唯一的ERP系统。公司根据不同业务需求配置了不同的信息化解决方案,并通过公司IT部门的首次或二次开发能力,在各个系统之间搭建起无缝连接。这种高度自我配置化的信息系统架构,能够在保证成本的基础上实现最大化的客户满意度,并对公司自身信息化团队的建设有着重要的意义。

不仅仅是变革

以客户需求驱动的供应链变革乃至IT行业变革,逐渐地取代了过去以技术为单一驱动力的行业变革。这种变革,从市场的角度来看,因其更加贴近客户,从而散发出巨大的生命力;从社会资源的利用角度来看,因其有的放矢,从而更加得经济环保。技术是为了市场而存在,脱离了市场需求,片面地追求创新速度,或是追求技术突破而带来裂变效果,往往代价不菲,甚至得不偿失。在快速变革中,企业需要保持专注,紧跟客户需求的变化。在戴尔,有一个指标会出现在全体员工的绩效评价表中,这就是NPS净推荐值。戴尔公司从2003年就开始从第三方公司获取NPS调查的数据。NPS调查非常直接,其终极问题就是“您是否向亲戚、朋友或同事推荐本公司产品?”这是一个量化的问题,受访者需要按照自己推荐意愿的强度从0到10给被调查的公司打分。只有推荐意愿高达10或9的受访者才是所谓的“推荐型客户”(Promoters),他们会继续购买并推荐给其他人。

2008年,戴尔公司的NPS曾到达一个历史低点。通过对NPS反馈数据的分析,交货期较长的问题占到90%以上的权重,而且从趋势图可以看到供应链管理相关的反馈也达到了历史低点。这也成为了戴尔进行变革的主要原因。

变革至今,戴尔在供应链成本、到货质量以及交货期都有了极大的提升。其中,个人消费产品的配置组合减少99%,由此也显著地提高了需求预测的准确度,从而大大降低了管理成本,库存成本及交货期。配置的简化,也使质量的控制更简单,从而降低了配置错误、丢失率。再者,由于采用了新的供应链模式,许多产品可以从原来的空运转为成本较低的海运,为此物流成本降低了30%以上。此外,由于部分产品的制造部分外包给ODM厂家,在采购、质量、交付完全掌控的前提下,将制造部分的固定成本转化为可变动成本,并且可以实现规模效应,为此制造成本降低了30%以上。管理成本的大幅降低,让客户以更低的价格获得更好的产品,使得戴尔有了更大的竞争优势,能为客户提供更好的产品和服务,由此也进一步地促进了供应链管理的变革进程。

在这个变革过程中,戴尔的客户满意度有了显著的提高。一方面,供应链管理成本的降低,使得戴尔可以为客户提供性价比更高的产品和服务,而不是简单地寻求低价的原材料和零部件来应对市场价格竞争。另一方面,随着供应链管理水平的提高,戴尔产品的平均交货时间降低了44%;产品质量的错漏件及损坏率也降低了79%。最终,体现出了NPS有了22%的净值增加,已在多个细分市场达到业界第一的水平

在后PC时代,由于宏观经济环境和行业结构的调整,戴尔由原先的产品和服务提供商向整体解决方案提供商转型,这些变化都要求供应链管理的持续改进去满足客户不断提升的需求。构建面向客户的全价值供应链,戴尔从未停下过脚步!

注:笔者将戴尔供应链的演变至今分为四个阶段,所谓的大家耳熟能详的面向客户定制化的供应链只是戴尔供应链的1.0版本,本文讲述的是戴尔供应链的2.0版本。实际上,伴随着市场的变化,在2.0模式取得成功之后戴尔又进行了3.0的迭代,目前戴尔供应链已经全面向4.0演变……(关于1.0-4.0的模式,是作者为了便于大家理解进行的划分,在戴尔的内部有其它称呼)

《供应链架构师》每周一固定分享,关注后可查看历史文章!


作者简介

施云

高级经济师、工程师,厦门大学MBA,CPSM美国供应管理专业人士认证,中国物流与采购联合会—专家委员,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师,厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长,世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人,个人微信号yunzi0084。



朋友 图片 表情 草稿箱
请遵守社区公约言论规则,不得违反国家法律法规